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Un hôpital doit choisir entre deux technologies médicales.

La première est moins chère.

La seconde coûte un peu plus cher… mais réduit les complications et permet aux patients de rentrer chez eux plus tôt.

Quelle option choisir ?

Dans beaucoup de systèmes de santé aujourd’hui, la réponse reste la même : la moins chère.

Et pourtant, si l’on regarde le parcours du patient dans son ensemble, ce choix peut être le plus coûteux.

Plus de complications.

Plus de jours d’hospitalisation.

Plus de réadmissions.

Autrement dit : moins cher à l’achat, mais plus cher pour le système.

Cette situation est loin d’être anecdotique. Elle révèle un problème plus profond dans la manière dont les systèmes de santé prennent leurs décisions.

Depuis des années, les dépenses de santé augmentent. Les réformes se succèdent, les budgets sont sous tension et les établissements sont soumis à une pression constante pour maîtriser leurs coûts. Mais malgré ces efforts, un constat persiste : les résultats pour les patients restent très variables et une partie importante des ressources mobilisées ne produit pas de bénéfices réels.

Selon l’OCDE, entre 10 % et 34 % des dépenses de santé pourraient correspondre à des dépenses inutiles ou inefficaces. 

Ce chiffre est frappant, mais il dit surtout une chose essentielle.

Le problème n’est pas seulement combien nous dépensons.

Le problème est ce que nous obtenons en échange.

C’est précisément la question que pose le Value-Based Healthcare.

L’idée est simple. La performance d’un système de santé ne devrait pas être mesurée uniquement par le nombre d’actes réalisés ou le volume d’activité, mais par les résultats obtenus pour les patients.

Michael Porter a résumé cette logique dans une équation devenue célèbre : la valeur correspond aux résultats de santé obtenus pour les patients, rapportés aux ressources mobilisées pour y parvenir.

Autrement dit, la question centrale devient : quels résultats obtenons-nous réellement, et à quel coût ?

Lorsque l’on adopte ce point de vue, une évidence apparaît rapidement.

Si l’on veut créer plus de valeur en santé, il ne suffit pas de transformer l’organisation des soins. Il faut aussi transformer la manière dont les systèmes de santé achètent les technologies, les services et les solutions qui structurent ces soins.

Car les achats hospitaliers ne sont pas neutres. Ils influencent directement la manière dont les soins sont délivrés, les parcours des patients et les coûts globaux du système.

Et pourtant, dans beaucoup d’organisations, les décisions d’achat restent largement guidées par un critère dominant : le prix.

Cette approche peut sembler rationnelle dans un contexte de contrainte budgétaire. Mais elle devient problématique dès que les technologies influencent les résultats cliniques, l’organisation des équipes ou la durée d’hospitalisation.

C’est là qu’intervient le Value-Based Procurement.

Le principe est simple : au lieu de choisir uniquement sur la base du prix, les décisions d’achat intègrent la valeur globale qu’une solution apporte au parcours de soins.

Cette valeur peut prendre plusieurs formes. De meilleurs résultats pour les patients. Une réduction des complications. Un parcours plus fluide. Une diminution de la durée d’hospitalisation. Parfois même une amélioration des conditions de travail pour les équipes soignantes.

Dans cette logique, l’achat ne porte plus simplement sur un produit.

Il porte sur l’impact que ce produit aura sur l’ensemble du parcours de soins.

Un exemple permet de comprendre concrètement cette différence.

Imaginons un hôpital qui décide d’investir dans un automate de biologie moléculaire plus performant. Le prix de l’équipement est plus élevé que celui des machines existantes. Mais les résultats de tests arrivent beaucoup plus vite.

Les médecins peuvent poser un diagnostic plus rapidement. Le traitement démarre plus tôt. Et certains patients peuvent quitter l’hôpital plus rapidement.

Dans ce cas, la valeur ne se limite plus au prix de la machine. Elle se mesure à l’impact sur la durée d’hospitalisation, sur l’efficacité du parcours de soins et sur le coût global de la prise en charge. 

Lorsque les décisions d’achat sont prises de cette manière, la fonction achats change de nature.

Elle ne se limite plus à négocier des prix ou à rationaliser des catalogues de produits. Elle devient un levier stratégique pour améliorer les résultats patients et renforcer l’efficience du système de santé.

Mais cette transformation n’est pas simple.

Acheter sur la base de la valeur suppose de pouvoir mesurer les résultats cliniques. Cela suppose aussi de comprendre les coûts sur l’ensemble du parcours de soins et de partager des données entre les acteurs.

Cela implique également une collaboration beaucoup plus étroite entre les acheteurs, les cliniciens, les économistes de la santé et les industriels.

En d’autres termes, il ne s’agit pas seulement de changer les appels d’offres. Il s’agit de changer la manière dont les organisations prennent leurs décisions.

Et c’est aussi pour cette raison que le Value-Based Procurement ne peut pas exister sans Value-Based Healthcare.

Acheter sur la base de la valeur suppose que l’on sache quels résultats on cherche à améliorer, comment les mesurer et quels coûts sont réellement engagés pour atteindre ces résultats.

Sans cette vision globale du parcours de soins, la notion de valeur reste abstraite.

Mais lorsque ces éléments sont réunis, les décisions d’achat deviennent un levier puissant pour transformer le système.

Car au fond, l’enjeu n’est pas seulement de dépenser moins.

L’enjeu est de dépenser mieux pour obtenir de meilleurs résultats pour les patients.

Et c’est précisément ce que cherche à accomplir le Value-Based Procurement.

Sources et références

(sélection de publications sur le Value-Based Procurement et la transformation des systèmes de santé)

1. Boston Consulting Group & MedTech Europe. How Procurement Unlocks Value-Based Health Care. 2020.
2. Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD). Tackling Wasteful Spending on Health. OECD Publishing, 2017.
3. Rahmani K., Karimi S., Rezayatmand R., Raeisi A.R. Value-Based Procurement for Medical Devices: A Scoping Review, 2021.
4. Ministère de la Santé et de la Prévention (DGOS). Guide opérationnel des achats complexes à destination des acheteurs hospitaliers. Programme PHARE. 2023.
5. NAMSA. Hospital Purchasing Behavior and Procurement Trends of 2025. 2025.
6. Value-Based Procurement Community of Practice.Driving Value in Healthcare: Scaling Up Value-Based Procurement across Europe. Conference Report. 2025.

Garantir des soins de qualité tout en préservant la durabilité du système de santé représente un défi majeur pour l’ensemble des acteurs du secteur. Comment peut-on définir des “soins de qualité” ? Est-ce que « plus » équivaut à « meilleur »? Où, comme proposé par le Value based Healthcare (VBHC), devrions-nous nous centrer sur les résultats de santé qui comptent le plus pour les patients?

La Valeur en Santé : une approche centrée sur les résultats

Le concept de la Valeur en Santé (Value-Based Healthcare – VBHC) propose une méthode novatrice d’évaluation des soins, tant à l’échelle individuelle qu’à l’échelle populationnelle.

Depuis près de 20 ans, de nombreuses équipes à travers le monde présentent des cas concrets en oncologie 1, chirurgie cardiaque, cataractes 2, diabétiques 3, etc démontrant les bénéfices de cette approche tant d’un point de vue patient, pour les soigneurs mais aussi, pour les payeurs. Son adoption varie d’un pays à l’autre, mais il représente une tendance importante visant à améliorer la qualité et l’efficacité des soins de santé à l’échelle mondiale.

La VBHC a pour objectif de transformer les soins de santé en mettant l’accent sur la valeur, c’est-à-dire l’obtention de meilleurs résultats pour les patients à des coûts raisonnables.

Mesurer les résultats de santé : une approche globale

Aujourd’hui, la qualité des soins est souvent mesurée via des processus standardisés et des indicateurs de performance traditionnels :

• Indicateurs de volume : nombre de lits occupés, nombre de procédures…
• Indicateurs financiers : Coût par patient, rentabilité des services…
• Indicateurs opérationnels : Taux d’occupation des lits, temps d’attente, durée moyenne de séjour…
• Indicateurs de qualité de processus : taux d’erreurs médicales, taux d’infections nosocomiales…

Cependant, ces critères ne reflètent pas toujours l’efficacité réelle des interventions. Le VBHC propose des indicateurs davantage centrés sur la valeur des soins pour le patient et les résultats de santé:

• Résultats cliniques spécifiques : réduction des symptômes, les taux de guérison, et la gestion des complications
• Qualité de vie liée à la santé: par exemple douleur ressentie après une intervention, niveau de mobilité, retour à une vie quotidienne normale
• Coût global par épisode de soins : coût total sur l’ensemble du parcours de soins pour un patient atteint d’une pathologie spécifique, en prenant en compte les complications, réhospitalisations et soins de suivi.
• Expérience et satisfaction du patient : par exemple satisfaction par rapport aux soins de fin de vie ou à la gestion de la douleur; expérience en termes de services reçus et de communication avec le personnel médical, de compréhension du traitement, et de participation aux décisions

Les indicateurs de performance permettent non seulement de repérer les traitements inappropriés, mais aussi de réduire les soins inutiles et, par conséquent, de diminuer les coûts. Au-delà des indicateurs classiques comme l’espérance de vie, les patients rapportent des résultats plus personnels, tels que la récupération fonctionnelle ou la qualité de vie après une intervention. Les indicateurs traditionnels sont souvent orientés vers l’efficacité des hôpitaux et des systèmes de santé, tandis que le VBHC met le patient au centre de l’évaluation. Ces éléments sont essentiels à la transition vers une médecine véritablement axée sur la valeur.

Une transformation de fond, pas une simple mode

Introduit par Michael Porter et Elizabeth Teisberg dans Redefining Health Care 4, ouvrage publié en 2006, le VBHC repose sur un rapport simple : les résultats qui importent aux patients, divisés par le coût nécessaire pour les atteindre.

Les résultats incluent des éléments essentiels comme la survie, la récupération fonctionnelle, la qualité de vie, tandis que les coûts englobent l’ensemble du parcours de soins, du diagnostic à la guérison. Selon le VBHC, si l’on se contente uniquement d’indicateurs cliniques sans intégrer les Patient-Reported Outcome Measures (PROMs) et les Patient-Reported Experience Measures (PREMs), soit les résultats perçus directement par les patients, la valeur créée est limitée et ne permet pas de créer un modèle en alignant les intérêts des patients et soigneurs, mais aussi des acteurs comme les industriels ou les payeurs privés et publiques. En combinant des mesures qui parlent à tous les acteurs du système de santé, il est possible d’obtenir une évaluation plus complète et pertinente de la qualité des soins, et donc, d’améliorer le soin tant à l’échelle populationnelle qu’à l’échelle individuelle.

Un exemple concret au cœur de Paris

L’AP-HP (Assistance Publique – Hôpitaux de Paris) a lancé un programme pilote de VBHC dans le cadre de la cancérologie sénologique à l’hôpital européen Georges-Pompidou 5. Ce projet aligne les incitations sur la qualité des soins: le cancer du sein bénéficie généralement d’un bon pronostic, mais souvent les traitements peuvent entraîner des répercussions sur la qualité de vie physique, sexuelle et psychologique des patientes. Malheureusement, cet aspect est souvent négligé dans le choix des traitements qui leur est proposée. En recueillant systématiquement des PROMs et en les croisant avec des Clinical Reported Outcome Measures (CROMs), le programme mise en place les Dr Nguyen Xuan et Dr Koural permet une évaluation globale et personnalisée des effets des traitements sur la qualité de vie des patientes par le recueil des PROMs avant et après la chirurgie, avec un suivi pouvant aller jusqu’à 10 ans. Les difficultés d’implémentation rencontrées en termes d’interopérabilité ont limité le nombre des données; cependant les entretiens menés lors des consultations de suivi ont révélé une réelle volonté des patientes de voir leur satisfaction et leur qualité de vie prises en compte. De même, le recueil des PROMs a sensibilisé les professionnels de santé à l’importance de considérer cet aspect crucial lors de la prise en charge, ce qui a permis d’ajuster les traitements en fonction de leur impact réel sur la vie des patientes.

Une révolution nécessaire, pas une mode passagère

La Valeur en Santé n’est pas une mode éphémère, mais une réponse pragmatique et nécessaire aux défis structurels que rencontrent les systèmes de santé à travers le monde. Face au vieillissement de la population et à la prévalence croissante des maladies chroniques, cette approche offre une solution durable. En centrant les soins sur les résultats qui importent réellement aux patients et en optimisant les ressources disponibles, la VBHC s’impose comme une évolution incontournable pour assurer la pérennité des systèmes de santé. Loin d’être une simple tendance, elle constitue une révolution essentielle pour conjuguer qualité des soins et maîtrise des coûts, garantissant un avenir plus équitable et efficace pour tous.

Références

1. van Erning FN et al., « Achievements in colorectal cancer care during 8 years of auditing in The Netherlands ». Eur J Surg Oncol. Sept 2018
2. Katz G, « PromCat – Valorisation de la transparence et de la pertinence pour la chirurgie de la cataracte » Journal Officiel de la République Française, Nov 2023
3. Nano J. el al., « A standard set of person-centred outcomes for diabetes mellitus: results of an international and unified approach ». Diabet. Med. 2020
4. Porter M., Teisberg E., « Redefining Health Care: Creating Value based Competition on Results », 2006
5. Nguyen Xuan et al. « Cancérologie sénologique. Un programme pilote VBHC de l’APHP ». Revue hospitalière de France. Mars-Avril 2024

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Du pilotage par la donnée à la transformation des parcours : enseignements, tensions et perspectives

Le congrès organisé au CESE autour des PROMs et du Value-Based Healthcare (VBHC) a rassemblé, le temps d’une journée dense, cliniciens, chercheurs, décideurs publics, économistes de la santé, industriels et représentants institutionnels. Un programme riche, structuré autour d’une ambition claire : faire des résultats rapportés par les patients un levier central de transformation du système de santé.

Au-delà de la diversité des profils et des expertises, un constat s’impose : le VBHC est désormais entré dans une phase de maturité conceptuelle, mais son passage à l’échelle opérationnelle reste un chantier ouvert, complexe, et profondément systémique.

Une ouverture placée sous le signe du sens

L’allocution de bienvenue de Thierry Beaudet, Président du Conseil Économique, Social et Environnemental rappelait la nécessité de replacer le sens, la qualité et l’expérience vécue au cœur des politiques publiques de santé.

Dès cette introduction, le ton est donné : il ne s’agit plus seulement de mesurer, mais de réinterroger profondément la manière dont nous concevons la performance en santé.

La valeur des PROMs en vie réelle : entre potentiel et complexité

La première séquence, portée par Pr Gregory Katz (Chaire Valeur & Pertinence des Soins, Université Paris Cité, PromTime), a permis de poser les bases scientifiques et cliniques des PROMs. Leur apport est désormais largement reconnu : mieux comprendre le vécu du patient, individualiser les décisions thérapeutiques, piloter la qualité sur des critères réellement pertinents.

Mais plusieurs intervenants ont rappelé les défis concrets liés à leur implémentation :

• Dr Jens Deerberg (Center for Patient-Centered Outcomes Research, Charité Hospital) souligne que, dans de nombreux établissements, le reporting des PROMs reste essentiellement interne, peu diffusé, et encore rarement intégré à la décision clinique.
• Pr Eyal Zimlichman (Directeur de l’Innovation, Sheba Medical Center) insiste sur la difficulté de passer du recueil de données à une véritable dynamique de shared decision making, souvent plus exigeante que le benchmarking lui-même.

Les freins sont multiples : fatigue des questionnaires pour les patients, surcharge informationnelle pour les soignants, complexité d’intégration dans les systèmes d’information, incertitudes sur l’usage réel des données. Plusieurs leviers apparaissent néanmoins structurants :

• l’engagement précoce du patient, dès la première consultation,
• la restitution directe des résultats dans la consultation,
• l’articulation PROMs–CROMs,
• et surtout, la fermeture de la boucle d’amélioration : collecte → analyse → action → amélioration → publication.

Impact systémique : quand les PROMs deviennent un outil de transformation

La session animée par Francesca Colombo (Directrice de la division santé, OCDE) a replacé les PROMs dans une lecture macro-systémique. Aux côtés de Pr Gabriel Steg (AP-HP), Dr Maxime Ramsay-Colle (ARS Mayotte), Michele Calabrò (European Regional and Local Health Authorities), Dr Björn Zoëga (King Faisal Specialist Hospital & Research Center, ancien président du Karolinska Hospital) et Claude Rambaud (France Assos Santé), les échanges ont mis en lumière un point fondamental :

Les PROMs ne sont pas seulement un outil clinique, mais un levier de transformation organisationnelle et politique.

L’expérience suédoise est particulièrement éclairante : la participation aux registres nationaux conditionne en partie le financement, ce qui crée une dynamique collective forte autour de la qualité, tout en posant des enjeux majeurs de gouvernance et d’équité.

Classements hospitaliers et benchmarking : transparence ou tension ?

La table ronde sur les PROMs dans les classements hospitaliers, modérée par Jennifer Bright (ICHOM), avec Meera Chikermane (Statista), Pr Jens Deerberg (Charité) et Pr Eyal Zimlichman (Sheba Medical Center), a abordé frontalement la question de la transparence.

L’exemple du benchmarking progressif chez les chirurgiens est particulièrement marquant :

l’accès aux données individuelles et comparatives a conduit à :

• 42 % de modification des indications chirurgicales,
• 22 % d’amélioration de la qualité de vie des patients,
• 35 % de réduction des procédures sans bénéfice démontré.

Mais plusieurs intervenants rappellent que la transparence n’est bénéfique que si elle s’inscrit dans une culture d’amélioration continue, et non de sanction.

D’où la nécessité d’une gouvernance robuste des registres, idéalement publique, garantissant rigueur méthodologique, équité et apprentissage collectif.

Comparer pour progresser : une dynamique internationale

Sous la modération de Mary Witkowski (Harvard Medical School), la session consacrée à la comparaison internationale des résultats patients a réuni Pr Willem Jan Bos (Groupe hospitalier Santeon), Alexandra Schmidt (Directrice de la Transformation de la Valeur, Air Liquide Healthcare), Bente Jorsma (Dutch Institute for Clinical Auditing) et Tania Aydenian (Takeda).

Un message fort émerge :

le benchmarking n’est pas un outil de classement, mais un moteur d’apprentissage collectif.

C’est en comparant, en comprenant les écarts, et en partageant les pratiques que les organisations progressent réellement.

Paiement, incitations et économie comportementale : aligner financement et valeur

La session dédiée aux paiements ajustés aux PROMs, animée par Pr Susanna Gallani (Harvard Business School), avec Pr Isabelle Durand-Zaleski (Université Paris Cité, AP-HP), Pr Sally Lewis (Swansea University, ex-directrice VBHC du NHS Pays de Galles) et Danny Hayventh (European Health Public Hospital Procurement Alliance), a mis en lumière un principe clé :

Ce que l’on paie devient prioritaire.

Les incitations financières influencent directement les comportements cliniques, mais produisent également des effets non intentionnels. Le passage du paiement à l’acte vers des modèles de capitation ou de paiement à la valeur impose ainsi une transformation profonde des parcours, de la gouvernance et du pilotage populationnel.

Valorisation des résultats et gouvernance : le défi collectif

La session sur la valorisation des résultats patients, modérée par Pr Zirui Song (Harvard Medical School), avec Dr Matthew Hickey (The Health Value Alliance), Roy Heusgen (AstraZeneca), Florence Dupré (La Poste Santé Autonomie) et Dr Grégoire Rangué (France PCI), a souligné l’importance de créer des cadres partagés d’évaluation de la performance, associant régulateurs, financeurs et établissements.

Les échanges convergent vers la nécessité de dépasser une approche purement métrique pour construire de véritables modèles de pilotage par la valeur, intégrant qualité, équité, expérience patient et soutenabilité économique.

Une dynamique forte… mais encore inégalement lisible

Ce congrès témoigne indéniablement d’une dynamique riche, mature et structurée. Les concepts sont stabilisés, les preuves scientifiques solides, les outils en cours de structuration.

Pourtant, un regard extérieur posé sur ces échanges révèle une tension plus subtile : le VBHC reste parfois difficilement lisible pour ceux qui le découvrent.

Très centré sur les PROMs, très outillé, très conceptuel, le discours peut donner l’impression d’un mouvement encore en construction, où les chemins concrets de transformation restent partiellement visibles. Les retours d’expérience détaillés, les étapes intermédiaires, les échecs et les arbitrages quotidiens sont encore peu exposés publiquement.

Or, ce sont précisément ces dimensions qui permettent aux organisations de se projeter, de comprendre comment passer de l’intention à l’action, et d’oser entrer dans la démarche.

En conclusion

Le congrès du CESE marque une étape structurante dans la trajectoire du VBHC en France et en Europe. Il confirme la montée en maturité du mouvement et la solidité de ses fondations scientifiques, cliniques et économiques.

Mais il rappelle aussi que la véritable bataille se joue désormais ailleurs :

dans l’ingénierie d’implémentation, la gouvernance opérationnelle et la capacité à documenter le réel.

C’est probablement dans cette articulation entre vision systémique et pragmatisme terrain que se construira la prochaine phase du Value-Based Healthcare.

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La plupart des démarches d’achat “innovant” en santé ratent leur cible pour une raison simple : elles commencent par la solution.

L’Hôpital Clínic de Barcelone a fait l’inverse. Et c’est précisément ce qui rend leur cas intéressant.

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Dès l’ouverture, le message est posé sans ambiguïté : l’enjeu n’est pas d’acheter une innovation “pour le plaisir” ni de multiplier les objets innovants.

« Ce n’est pas une question d’acheter de l’innovation. C’est une question de savoir comment cette innovation améliore un parcours et des résultats, pour le patient, pour la société et pour le système de santé. » (représentant industriel)

Autrement dit : on ne procure pas un produit. On procure une capacité à améliorer un parcours et à démontrer des effets concrets.

1) Étape 1 : regarder le parcours réel, puis mettre les bonnes personnes autour de la table

Le déclencheur côté hôpital n’est pas un service achats en quête d’originalité. C’est une dynamique clinique : une cardiologue leader, engagée, voit des patients “ballottés” dans le système et décide de s’attaquer au problème à la racine.

Le point clé : ils ne partent pas d’une idée de technologie. Ils partent d’un parcours dysfonctionnel.

Une équipe multidisciplinaire est constituée (cardiologues, chirurgiens cardiaques, infirmières, gériatres, etc.) et le parcours est reconstruit tel qu’il est réellement vécu, de l’amont (soins primaires) jusqu’au suivi.

« Nous avons décrit tout le parcours actuel, identifié les ruptures, les goulots d’étranglement, et là où le système fabrique de l’inefficience. » (responsable des achats innovants à l’hôpital)

Les constats sont classiques… mais rarement traités comme un système :

• sous-diagnostic en amont (et auscultation pas systématique),
• faible coordination entre soins primaires et hôpital,
• duplication d’examens,
• délais avant traitement,
• absence de logique “de bout en bout”, notamment sur le suivi à long terme.

Un détail organisationnel est révélateur : le heart team existait déjà, mais sans gériatre, alors que la majorité des patients est âgée. Or l’évaluation de la fragilité est déterminante pour choisir la meilleure option de prise en charge.

2) Étape 2 : transformer les “gaps” en plan d’actions, pas en catalogue d’innovations

Une fois les points de rupture identifiés, ils ne produisent pas un document de vœux pieux. Ils définissent un plan opérationnel, structuré en actions, par exemple :

• critères de référencement partagés avec les médecins généralistes : quand orienter, vers qui, comment,
• éducation des citoyens et des médecins généralistes (formats courts adaptés au temps médical),
• porte d’entrée unique à l’hôpital : une orientation claire, connue de tous,
• consultation “haute résolution” (diagnostic et triage accélérés),
• évaluation multidisciplinaire avec participation du patient, incluant ses préférences,
• préhabilitation : préparation du patient (éducation, nutrition, activité) avant procédure,
• appui numérique pré et post (dont une application) pour sécuriser le retour à domicile, éviter les recours inutiles, améliorer l’auto-gestion,
• process manager : une fonction de coordination transversale, indispensable si l’on veut réellement piloter un parcours,
• et un focus sur les patients palliatifs, mieux suivis, avec une baisse notable des réhospitalisations.

Ce que montre ce plan, c’est que la “valeur” ne se limite pas au geste technique. Elle se construit dans l’organisation, le rythme, la coordination, l’éducation et le suivi.

3) Étape 3 : seulement ensuite, l’achat — mais conçu comme levier de transformation

Le contexte institutionnel a joué : directive européenne, fonds européens, payeur régional, agence d’évaluation, et hôpital alignés. Mais la vraie rupture est ailleurs : l’appel d’offres est conçu à partir du parcours.

« L’appel visait un processus, pas une technologie spécifique. » (responsable des achats innovants à l’hôpital)

Et surtout : le prix devient marginal dans la décision. Dans ce cas, 4% de la note portait sur le prix, 96% sur la qualité.

« Nous ne sommes pas habitués à des pondérations comme 4% prix et 96% qualité. » (représentant industriel)

L’achat n’est plus une chasse au “moins cher”. Il devient un instrument pour exiger de la qualité, de la performance, et de la valeur d’usage.

4) Contrat intelligent : deux lots, partage de risque, paiement partiellement conditionné

Trois choix structurants rendent l’exercice particulièrement instructif :

1) Une consultation de marché avant le tender

Objectif : vérifier la faisabilité, comprendre les forces et limites des acteurs, éviter un cahier des charges irréaliste, et organiser un dialogue utile.

2) Un refus du “fournisseur unique qui monopolise”

L’hôpital veut rester pilote du parcours, pas déléguer la transformation à un prestataire. Il choisit donc de contractualiser avec deux entreprises, complémentaires.

« Nous voulions rester leaders du processus. Pas déléguer, puis évaluer. » (responsable des achats innovants à l’hôpital)

3) Un partage de risque et un paiement partiellement lié à la performance

• Des seuils sont définis : au-delà, l’industriel prend en charge une partie des coûts liés à certaines complications (pacemakers, fuites, AVC…).
• Et une part du paiement annuel est conditionnée à l’atteinte d’indicateurs.

« 5% du montant annuel était lié à l’atteinte d’indicateurs. Si ce n’est pas atteint, on ne paye pas cette part. » (responsable des achats innovants à l’hôpital)

La précision importante est explicitée : il s’agit d’indicateurs de pilotage (KPI), distincts des outcomes cliniques au sens strict. Mais le geste est clair : introduire une logique de responsabilité partagée, étape par étape.

5) Résultats : du temps gagné, moins de complications, et une baisse des coûts

L’évaluation est observationnelle (ce n’est pas un essai randomisé), et l’équipe le dit. Mais les signaux sont nets :

• réduction des délais d’orientation des soins primaires vers l’hôpital,
• réduction du délai interne jusqu’au traitement,
• baisse des complications péri et post-opératoires,
• baisse de la durée de séjour,
• baisse des coûts : environ 7% de coût total par patient et par an,
• satisfaction élevée des patients et des cliniciens,
• et un résultat global en faveur du nouveau modèle sur l’analyse coût-efficacité (avec analyses de sensibilité).

6) Ce que ce cas enseigne (et ce qu’il met en garde)

Ce que ce cas enseigne :

1. On ne peut pas “acheter la valeur” si l’on n’a pas d’abord défini le parcours, ses ruptures, et ses besoins.
2. L’achat par la valeur fonctionne quand le contrat porte un mécanisme concret : pondération qualité, partage de risque, indicateurs, gouvernance.
3. Une transformation de parcours exige un leadership clinique fort : sans leader engagé, le modèle s’effondre.

« Si vous n’avez pas un leader solide, n’y allez pas : vous échouerez. » (responsable des achats innovants à l’hôpital)

Ce que ce cas met en garde :

• l’exercice est coûteux en temps : l’hôpital mentionne un effort significativement supérieur à un achat standard, et l’industriel aussi.
• sans système d’information robuste, mesurer et appliquer des mécanismes contractuels (pénalités, paiements conditionnels) devient très difficile.
• la budgétisation annuelle peut empêcher de lisser un paiement “à la performance” d’une année sur l’autre, même quand l’intention est bonne.

Conclusion : le vrai basculement n’est pas “prix → valeur”. C’est “produit → parcours”.

Ce cas ne raconte pas seulement un appel d’offres original. Il montre un renversement : utiliser l’achat public comme un levier de refonte du parcours, avec une définition explicite de ce qu’on améliore, comment on le mesure, et comment on partage la responsabilité.

Et il rappelle une évidence un peu dérangeante : si votre “value-based procurement” commence par un cahier des charges de technologies, ce n’est pas du value-based procurement. C’est juste du shopping, en plus sérieux sur le papier.

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