Contexte

Le Groupe Hospitalier Saint-Joseph a structuré un tiers-lieu santé avec l’ambition de favoriser l’innovation au service des parcours patients.

Rapidement, une question centrale est apparue pour les équipes du tiers-lieu :

Comment distinguer les innovations numériques réellement utiles pour les parcours patients de celles qui relèvent davantage de l’opportunité technologique ou de l’effet vitrine ?

Les équipes étaient régulièrement sollicitées par :

• des porteurs de solutions numériques
• des start-ups
• des projets internes d’innovation

Mais elles manquaient d’un cadre commun, opérationnel et partagé pour :

• évaluer la pertinence de ces solutions dans les parcours réels
• objectiver leur contribution à la valeur pour les patients et les équipes
• prendre des décisions cohérentes et reproductibles dans le temps

L’enjeu

L’enjeu n’était pas de juger les solutions sur leur niveau technologique, mais de répondre à une question plus structurante :Rapidement, une question centrale est apparue pour les équipes du tiers-lieu :

Cette innovation améliore-t-elle réellement le vécu du patient, la continuité du parcours et la capacité des équipes à bien faire leur travail ?

Et surtout :

• selon quels critères ?
• de manière suffisamment claire pour être utilisée par tous, indépendamment des projets ?

Nôtre rôle

Nous avons accompagné les équipes du tiers-lieu pour concevoir une grille d’évaluation orientée valeur, leur permettant d’analyser toute solution numérique à l’aune de son impact réel dans les parcours patients.

Notre rôle n’était pas de sélectionner une solution, mais de :

• structurer un cadre de décision robuste
• rendre explicites les critères de valeur
• donner aux équipes une capacité autonome d’évaluation et d’arbitrage

Ce que nous avons fait

1. Construire une grille de lecture orientée parcours et valeur

Nous avons co-construit avec les équipes une grille d’évaluation permettant d’analyser une innovation selon :

• sa contribution au vécu du patient (compréhension, continuité, charge mentale, autonomie)
• son impact sur les équipes (coordination, clarté des rôles, fluidité opérationnelle)
• sa capacité à s’insérer dans des parcours existants sans les fragiliser
• la nature des données produites et leur utilité réelle pour le pilotage
• La conduite d’entretiens semi-structurés approfondis avec les parties prenantes clés : direction, équipes commerciales, médicales, affaires publiques, partenaires externes.
• L’analyse de chaque trajectoire à l’aide d’une grille de lecture VBHC structurée (inspirée des 8 leviers du VBHC), permettant d’identifier :

La grille ne visait pas l’exhaustivité, mais la lisibilité et l’utilisabilité.

2. Utiliser un projet pilote comme support d’apprentissage

Un projet pilote existant a été utilisé comme cas concret de réflexion, non comme une finalité :

• application de la grille à une situation réelle
• identification des zones de valeur et des angles morts
• discussion collective sur les arbitrages possibles

L’objectif n’était pas de “valider” le projet pilote, mais de faire monter les équipes en capacité de lecture critique.

3. Transformer une logique d’innovation en logique de décision

Le travail a permis de faire évoluer la posture des équipes :

• d’une logique de réception de solutions
• vers une logique d’évaluation structurée
• fondée sur des critères explicites, partageables et reproductibles

La grille est conçue pour être utilisée :

• sur d’autres projets
• avec d’autres partenaires
• indépendamment du niveau de maturité des solutions